Este artículo lo publico como análisis del artículo “Por qué el “súper” on-line no es rentable”, publicado en El Mundo, sección Economía el 19 de Junio de 2017. Es un excelente artículo de Raquel Villaécija, que cita a expertos consultados y analiza otros artículos relacionados.

Sobre el “Super” online y las ventas en internet… ¿funcionan o no?

En primer lugar, he de indicar que este no es un escrito destinado a censurar el artículo de Raquel Villaécija, sino un comentario sobre el mismo. Comparto con ella algunos de sus razonamientos, le doy la razón en otros y considero que está equivocada en algunos más. Sin embargo, su artículo nos va a servir como excusa para pensar sobre la venta online y darle una vuelta a una pregunta que nuestros clientes nos hacen constantemente: “¿Es necesaria la tienda on-line en nuestra web? ¿Merece la pena el gasto? Nuestro producto no funciona en internet… ¿realmente es necesaria esta promoción on-line?”.

Reproduzco algunos párrafos y los comento sobre la marcha:

El presidente de Mercadona nunca se ha ahorrado los calificativos a la hora de valorar la web de compra online de su propia cadena de supermercados. Dice, textual, que «es una mierda» y ha insistido varias veces en que Mercadona «pierde dinero» con ella.

Durante la presentación de resultados de 2016 Roig ha sido muy claro: “Nuestra web es una mierda. No es decimonónica, es ventimonónica”, bromeó. El grupo siempre ha dicho que con la venta online pierden dinero y que esa no es su guerra.

A pesar de que no es su batalla, la cadena de supermercados va a empezar a desarrollar un “modelo teórico” para intentar hacer rentable el modelo de compra online. “Cambiando muchas cosas creemos que podemos hacerla rentable”, ha dicho Roig.

Otras cadenas son menos directas, pero muchas reconocen en petit comité que no ganan vendiendo en internet, que ofrecen esta posibilidad porque es un servicio que demandan algunos consumidores y no se pueden permitir el lujo de perderlos.

Mientras las grandes se quejan de que su tienda online les resta rentabilidad, hay otras empresas como Ulabox, Delsuper, Deliberry o Tudespensa, que han creado su negocio en base a este concepto: haces la compra en su página web y ellos te llevan la compra a domicilio en pocas horas. ¿Por qué a las grandes, que se supone que tienen más recursos (almacenes, mejor logística y más plantilla), no les sale rentable y a las pequeñas sí?

 

En mi opinión, lo que es incompatible es correr tanto con los costes de la plataforma logística como con la red de tiendas. Ambos costes conjuntos, junto con la central de compras, la partida de personal y los costes de departamentos centrales (marketing, publicidad, limpieza…) hacen que los márgenes se vean disminuidos. Pero la pregunta es: si la labor de logística está subcontratada o si sólo se corre con los costes logísticos sin los costes fijos de la red de tiendas… ¿no será rentable?

 

«Todas las cadenas pierden dinero y el que diga que no, miente. Amazon tampoco se forra vendiendo leche. Lo que hace es aprovechar su negocio logístico: el pedido de alimentación va en el mismo espacio donde se ha metido previamente un teclado o un libro», dice un experto del sector de la distribución.

 

Estoy de acuerdo en la forma en la que el experto citado enfoca lo que es realmente un negocio de distribución, de logística. Pero el supermercado, al contrario, no se concibe como una plataforma logísitica, sino como un placentero lugar donde se crean las condiciones idóneas para efectuar la compra en “libertad simulada”. Quizás esté en ese aspecto de cercanía y acogimiento el futuro de la supervivencia de la tienda “tradicional”.

 

Ulabox no es Mercadona

Según advierte, estas web de compra online no se dedican al negocio de la distribución alimentaria, sino que «ofrecen un servicio personal: contratan a alguien que te hace la compra y te la lleva a casa, pero no son supermercados», matiza el especialista.

El surtido de productos que ofrecen en su página es el de las diferentes cadenas, pero no tienen uno propio. El empleo «también es diferente, sus trabajadores no son dependientes, carniceros o fruteros, sino alguien que va a una tienda, compra lo que tú has pedido y te lo lleva a casa. No es, por tanto, un negocio de distribución alimentaria sino de prestación de servicios», dice.

Este es el punto de partida, explican los expertos consultados, para entender por qué unos ganan y otros no. «En empresas ya basadas en un modelo de tienda física (Mercadona, Lild, Aldi…) donde el beneficio que ofrecen radica en los precios bajos, el súperonline no es rentable. Cuando el negocio está planteado desde el origen asumiendo unos determinados costes fijos (mano de obra, instalaciones físicas, infraestructuras…) abrirse a otro modelo completamente diferente manteniendo la misma estructura eleva estos costes», dice María José Lechuga, experta de la consultora Ipsos.

Los españoles hacemos poco la compra en internet: representa apenas el 1% de las ventas de productos de gran consumo. Isabel Jiménez, especialista de la consultora Nielsen, cree que el sobrecoste de la logística (lo que les cuesta de más a las cadenas preparar el pedido y llevártelo a casa) «se haría más sostenible si la demanda fuera mayor».

 

La pregunta es ¿hasta qué punto esta circunstancia es temporal y tiene los días contados? ¿Terminará la marea arrastrando al sobrecoste logístico que están indicando? Y, sin duda, ¿hasta qué punto la red logística se puede adaptar, utilizando de nuevo tecnología (geolocalización, drones, logística inversa…) para que los costes cada vez sean menores?

 

Hay muchas tiendas a mano

España tiene una de las densidades de tiendas más altas de Europahay muchas, bien cerca de casa, con mucha oferta de producto y además cierran tarde. Al contrario, según explica Jiménez, que en Reino Unido, donde usan más internet porque «los supermercados grandes están fuera, no los tienen a mano, y las tiendas céntricas son pequeñas y no tienen una gran oferta. La opción más cómoda y rápida para ellos es la web del súper».

En España ocurre al contrario: «La principal competencia del ecommerce es la excelente oferta de supermercados que tenemos al lado de casa. La oferta es grande y el coste extra del online no es incentivador», dice Ignacio García Magarzo, director general de Asedas, la Asociación Española de Distribuidores, Autoservicios y Supermercados.

Fuentes del sector coinciden en que España no es un país atrasado en comercio electrónico, pues muchas otras gestiones sí se hacen online. El textil, por ejemplo, crece a dos dígitos y en el sector turístico los billetes de avión y los viajes se gestionan ya a través de internet.

El problema, la razón por la que no hacemos más la compra en internet (y los supermercados prefieren que no lo hagamos) «es el diferencial de precio que supone la entrega a domicilio». Para que a las grandes cadenas les saliera rentable vender online tendrían que subir los precios entre un 15% y un 20%. Con la tienda al lado de casa, «¿cuántos consumidores estarían dispuestos a pagar ese extra?», se pregunta un experto del sector.

 

Es decir, que el autor indica que las tiendas on-line son menos atractivas o s utilizan menos porque hay muchas tiendas de proximidad …. es decir, que existe una competencia indirecta para las shops on-line en las tiendas de conveniencia… No estoy de acuerdo con esta afirmación por dos razones: de la misma manera que una tienda de conveniencia no es competencia completa de las grandes superficies (no se realiza el mismo tipo de compra, ni en el mismo momento ni los mismos productos), las tiendas de conveniencia no son competencia completa de la venta on-line. Y no lo son ni los vendedores por internet quieren que lo sean (¿imaginan los costes?).

La otra razón que me hace pensar que las tiendas de conveniencia o de compra por cercanía no son competencia real de la venta por internet es que es un modelo de negocio que poco a poco está desapareciendo. Además, está siendo copado por comerciantes que suplen la falta de ventas por la llamada venta 24 horas, por coste de mano de obra muy bajo, por un servicio deficiente y baja calidad (quizás debido a la razón anterior de la mano de obra no cualificada). Y, sobre todo,  por el mínimo margen que deja la gran distribución: ¿que poder de negociación tiene el comercio minorista frente a la gran distribución?. Pienso que ese espacio, el que ocupa el comercio minorista, nunca desaparecerá, pero se verá muy reducido precisamente por las ventas por internet.

 

En web compras menos caprichos

Según María José Lechuga, de Ipsos, la tienda física tiene además «una serie de ventajas para las cadenas, que pasan a ser las desventajas o los contras del online». Por ejemplo: “cuando encargas la alimentación en internet hay una parte de la compra de impulso que se pierde», explica.

Son esos productos que vas echando a la cesta cuando paseas por los pasillos del supermercado (están colocados estratégicamente para que los veas y piques) y que, si compras en la web, no te llevas porque no los ves.

«La tienda física incentiva las ganas de probar nuevas marcas de innovación, mientras que la compra online es mucho más planificada y suele asociarse a un gasto más fijo», dice. Estos caprichitos que nos apetece llevarnos porque nos entran por la vista «es una de las grandes bazas de la tienda física frente a la austeridad de la oferta virtual».

El caso de cadenas como Lidl y Aldi además es paradigmático, pues no son tiendas donde se haga la compra semanal o mensual fija, sino que «se va a comprar ciertos productos u ofertas en concreto y el comprador sale de allí con mucho más de lo que había pensado», dice Lechuga.

 

Es decir, el experto indica que en la tienda online se pierde una de los grandes atractivos que tiene para el distribuidor la tienda física: se pierden compras por impulso… Pero esta afirmación es básicamente un error: lo que ocurre es que no se plantea al consumidor los “ganchos” o las “migas de pan” que conducen a esas compras no esperadas. No saber plantearlo no significa que no se pueda hacer, puesto que hoy en día se hace y con éxito.

 

La entrega sale cara

Carrefour o Mercadona son empresas que están pensadas para distribuir grandes cantidades de productos a sus diferentes tiendas. Delsuper o Tudespensa «tienen el sistema automatizado y pensado para vender directamente a personas, no a tiendas».

En las primeras, «el trabajador va a los estantes a reponer el producto y es el cliente el que se lo lleva. Si hubiera más demanda de pedidos a domicilio tendrían que tener, además, a empleados que se encargaran de coger ese mismo producto de las baldas para empaquetarlo y preparar el envío. Y esto cuesta dinero», señala un experto del sector.

Este especialista apunta a otro problema que a priori parece nimio pero no lo es: la estructura urbana de las ciudades españolas. Vivimos en calles estrechas, en pisos sin ascensor y con horarios caóticos. No llegamos pronto a casa. Los supermercados tendrían que tener repartidores trabajando hasta tarde para poder llevar los pedidos a los clientes a las horas demandadas.

El reparto, un caos

Según el citado experto, teniendo en cuenta el tráfico que hay en las ciudades y las distancias, un camión de reparto puede llevar una medida de seis pedidos al día en un horario laboral normal. Los españoles compramos una media de 16 veces al mes, así que «si todas las compras fueran online sería un caos».

Nuestro país no está preparado para que sus calles soportes un flujo mayor de camiones yendo y viniendo con la compra del súper a todas horas del día. «Por no hablar del problema medioambiental que generarían todos estos vehículos entrando y saliendo del centro de las ciudades», dice el experto.

Las cadenas tendrían que multiplicar su flota de furgonetas de reparto, acondicionarlas para mantener la cadena de frío de los alimentos y contratar más personal para tramitar los pedidos en un tiempo razonable.

El coste sería colosal, «muy superior al valor de todos los pedidos realizados», explica un especialista del sector, que recuerda que, además, la gente no suele comprar cosas caras como centollos ni solomillos vía online, sino productos baratos y de carga como papel higiénico, leche, agua o detergente.

Para no arruinarse y compensar sus gastos las cadenas de supermercados tendrían que subir los precios un 20% de media. «¿Cuánta gente estaría dispuesta a pagar ese extra, sabiendo que tiene un supermercado físico a dos metros de su casa?», se pregunta el experto.

Bajo mi punto de vista, este es un claro ejemplo de crear un problema donde no lo hay por la incapacidad propia de solucionarlo ¿Que hace pensar al experto que alguien no pueda solucionar ese problema logístico, utilizando tecnología, aplicando geolocalización y, porqué no drones?

 

Difícil competir con la tienda

Según Ignacio García Magarzo, de Asedas, «aunque el comercio online seguirá creciendo en los próximos años, en el caso de la alimentación son estas razones de rentabilidad las que hacen que el avance sea menor».

«Es un problema de coste, no de tecnología ni de que el consumidor no esté preparado. Si el supermercado online no crece no es porque no seamos tecnológicos ni porque las cadenas sean torpes y no sepan hacerlo, sino porque competir con los supermercados de proximidad en oferta y precio es muy complicado».

 

Rentabilidades

«El negocio de la distribución se basa en la rotación (las ventas) de artículos, no en el precio de los mismos. Un súper tiene que vender muchos kilos, toneladas de un producto para ganar dinero», coinciden fuentes del sector. Lo que ocurre es que «como venden mucho, consiguen obtener una rentabilidad adecuada», recalca José Antonio Latre, socio de la consultora KPMG.

El precio medio de lo que vende un supermercado es bajo. No son televisores ni muebles, sino peras, yogures o bebidas. Cosas baratas. De lo que paga el consumidor por estos artículos, la enseña se queda entre el 0,5% y el 1,5%, dependiendo de la cadena, de su tamaño, de su estrategia comercial y de su modelo de negocio. No es igual ser un discount (como se denomina a cadenas como Lidl o Aldi, con bajos precios), que ser un El Corte Inglés o un Carrefour, donde la variedad en el surtido es tan importante como el precio.

El porcentaje de ganancia es tan bajo porque se trata de un negocio muy competitivo: en España hay tantos supermercados de distintas enseñas que ninguno se puede permitir el lujo de disparar sus precios. «Si alguno pretende ganar más encareciendo su oferta, la gente dejaría de ir a comprar», dice Latre.

«Las cadenas parten de unos precios de venta al público recomendados por los fabricantes, pero tienen el poder de fijar los precios de los productos que venden en sus tiendas», explica María José Lechuga, de la consultora Ipsos. «Esta libertad es limitada, pues las cadenas tienen que hacer, en parte, lo que hace el resto. Si subes mucho los precios, el cliente se irá a la tienda de al lado», dice Latre.

Por eso no suele haber grandes diferencias de etiqueta entre cadenas. «La fuerte competencia que existe en España garantiza que los márgenes de los súper se ajusten al máximo para poder ofrecer buenos precios. Esto es especialmente evidente cuando los precios en origen están altos, porque los supermercados tratan de subir los últimos el precio o hacerlo lo menos posible, sobre todo en los productos esenciales, a los que el consumidor es más sensible», asegura Ignacio García Magarzo, director la asociación Española de Distribuidores, Autoservicios y Supermercados (Asedas).

 

Sin embargo, también depende mucho de qué productos se venden online y su porqué. Existen productos con características físicas cuya venta online no es tan rentable como otros. Baste señalar que la venta de productos tecnológicos o aplicaciones tienen una rentabilidad mucho mayor por la eliminación del problema logístico. También la situación de la plataforma logística, la disponibilidad del cliente… en definitiva, hay que saber cuando se ha de vender y cómo, además del qué (les invito a bucear en este artículo: “Como encontrar un producto rentable para su venta on-line” : https://tiempodenegocios.com/como-encontrar-un-producto-rentable-para-su-venta-online/)

 

¿Adaptarse o empezar de cero?

Por el contrario, para las empresas que nacen con el objetivo de vender en internet el negocio es rentable, pues «tienen sus estructuras de costes adaptadas a eso”, opina la experta de Ipsos, María José Lechuga.

“Tienen plataformas logísticas en Mercamadrid, compran directamente los productos no perecederos a los proveedores, no tienen costes fijos de almacenaje. Sus infraestructuras de transporte también están adaptadas a la velocidad del servicio, pues normalmente los frescos que compran los venden en el mismo día», dice Lechuga.

Para Isabel Jiménez, de Nielsen, las cadenas de supermercados que quieran mejorar su servicio online tienen dos opciones: «O se replantean su modelo de negocio y tratan de adaptarlo al nuevo esquema o crean una línea de negocio aparte que se dedique a dar ese servicio».

Esta es la opción que recomiendan los expertos: empezar de cero, con un esquema de negocio diferente. «Mientras piensan si se adaptan o se resetean muchas cadenas pierden dinero. No hacen bien ni una cosa ni la otra», señala un experto del sector.

¿Cómo hacen las grandes?

Aún así, ninguna cadena quiere quedarse fuera. En los últimos meses El Corte Inglés y Carrefour han lanzado nuevos servicios para hacer el pedido en internet y recibirlo en menos de dos horas o recogerlo en tienda.

Por su parte, Juan Roig, presidente de Mercadona, le ha encargado a su hija la misión de revitalizar la web de la cadena. Dia ha optado por delegar la parte logística a Amazon, a través de un acuerdo para poder comprar sus productos a través de la web del gigante de comercio electrónico. Dia surte pero Amazon lo lleva a casa.

Según explica la experta de Nielsen, aunque no ganen dinero hoy en día las grandes cadenas «tienen que poder ofrecer una solución, aunque sea a esos pocos consumidores que no tienen tiempo y prefieren comprar en internet. Son tan valiosos que no pueden perderlos. Los fidelizas online para que luego comprenoffline, en tienda».

Las grandes empresas entienden que existen otro tipo de beneficios además de la rentabilidad directa de la venta on-line. Pero no sólo eso, sino que el futuro está abocado a ser justamente la venta on-line. ¿Quien quiere quedarse fuera de esa parrilla de salida o no tener desarrollada la curva de experiencia en ese momento que no está tan lejos en el tiempo?

En consecuencia, se pueden establecer varias reflexiones:

  1. La Venta on-line es idónea para una táctica de guerrilla, en la que no has de soportar los costes fijos de las tiendas. Pero eso no implica que te libres de los costes logísticos, que se ven incrementados por la obvia forma de trabajo de la tienda on-line.
  2. Soportar grandes costes logísticos o de distribución, como las grandes distribuidoras, supone que su negocio on-line sea menos rentable. Pero esta es una verdad de perogrullo: si toda tu actividad se ha creado desde inicio para un modelo de negocio, adoptar otro supone que tus costes fijos y de distribución no son adaptables. Nuevos modelos de negocio necesitan de planteamientos iniciales que sean exclusivos de esos modelos de negocio. Reconvertir un modelo tan específico o utilizar estructuras tan adaptadas a una forma de trabajo determinada, puede no ser buena idea. Habrá que construir desde cero.
  3. ¿Puede coexistir la tienda física con la tienda on-line? Habrá un periodo de transición y no será así para todos los mercados, algunos de los cuales requieren, al menos hoy la obligada existencia de la tienda física. Pero parece inevitable que esa tienda física vea reducida su frecuencia de uso y que termine en un futuro utilizándose sólo como referencia, como probador o como escaparate-mostrador del producto.
  4. También apoya la idea anterior el hecho de que las tiendas físicas de cercanía, cuya potencialidad es la cercanía “física” y “psicológica” al cliente, (en forma de calidez en el trato personal) ven mermados sus atractivos por la existencia de una sociedad emergente cada vez menos proclive al contacto personal y por el hecho de que es más cómodo incluso recibir el producto en casa que en la tienda. Este argumento invalida la propuesta de recepción en centro lógístico que muchos gurús proponen para la compra on-line.
  5. Y la última reflexión que hago es: Si Amazon resulta ser un modelo de negocio muy rentable… ¿por qué en lugar de negar la evidencia, cerrarnos y establecer que la venta on-line no vale para nuestro país, no estudiamos qué hace que para ellos sí lo sea?

Y en respuesta a las preguntas que nuestros clientes nos plantean y que establecíamos al inicio del artículo:

  • ¿Es necesaria la tienda on-line en nuestra web? Depende de qué tipo de producto y de qué tipo de producto/servicio quieras ofrecer. Y, sobre todo, para pequeños negocios que están comenzando es la alternativa más recomendable, sobre todo en productos nuevos o con un mercado muy determinado geográficamente o con unas características que lo harán rentable en el futuro (ej, edad del consumidor).
  • ¿Merece la pena el gasto? La inversión en la tienda online depende de la forma de distribución, de los costes de distribución del producto y de que clase de servicio se quiere ofrecer. Pero existen productos menos rentables que otros a la hora de vender por internet, y cuyas formas de envío pueden suponer la diferencia entre la rentabilidad o no del modelo de negocio.
  • Nuestro producto no funciona en internet… ¿realmente es necesaria esta promoción on-line? Cuando se promociona la web no sólo se hace con el objetivo de promocionar e incrementar la venta de productos de la web, sino también para incrementar la visibilidad de la marca. Es decir, se puede (y se debe) hacer política de marca en internet. Y un plan de marketing completo ha de incluir, necesariamente, la presencia en internet. Es cuestión de establecer los objetivos reales de la campaña y medir su consecución. Bajo esa premisa, cobra sentido.